Bain: “L’advisory passa dal prodotto alla performance. E l’AI cambierà il ruolo dei banker”

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Uno studio della società mostra come wealth e asset management stiano entrando in una nuova fase, dove la consulenza evoluta si unisce ad AI e mercati privati. Nuovi modelli distributivi, formazione e relazione con il cliente la ricetta di Daniele Funaro per affrontare un mercato più competitivo e orientato alla pianificazione

La trasformazione della consulenza finanziaria, specie quella rivolta ai grandi patrimoni, non passa più soltanto dalla scelta dei prodotti ma dalla capacità di accompagnare il cliente nella costruzione di obiettivi finanziari sostenibili nel tempo. È questo il principale messaggio emerso dall’ultimo report Bain & Company, secondo cui il settore si sta muovendo verso un modello di servizio sempre più centrato su performance e relazione. Un cambiamento destinato a coinvolgere diverse sfere dell’attività e che, complice l’ascesa di trend come l’intelligenza artificiale o i private markets, promette di modificare profondamente gli equilibri competitivi dell’industria. FocusRisparmio ha raggiunto Daniele Funaro, partner della società e responsabile EMEA Wealth & Asset Management, per approfondire questa view.

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Nel vostro studio parlate di un passaggio dalla consulenza di prodotto alla consulenza orientata alla performance. Che cosa significa concretamente per gli operatori del settore?

Significa cambiare radicalmente il modo in cui viene costruita la relazione con il cliente. Storicamente molte reti distributive hanno impostato l’attività commerciale attorno ai budget di prodotto, promuovendo le soluzioni più coerenti non solo con il profilo di rischio del cliente ma anche con obiettivi di sviluppo commerciale. Oggi però questo approccio non è più sufficiente. La vera sfida è aiutare chi usufruisce del servizio a costruire nel tempo un patrimonio capace di generare valore e soddisfare bisogni futuri sempre più complessi, dalla previdenza alla protezione del tenore di vita.

Un cambiamento che richiede anche una trasformazione organizzativa?

Assolutamente sì. Per passare a una consulenza realmente orientata agli obiettivi serve modificare profondamente il modello distributivo: da un lato, occorre rafforzare le competenze tecniche dei consulenti; dall’altro, bisogna dotarsi di strumenti in grado di supportare questo nuovo approccio. Negli ultimi anni molte banche hanno investito in piattaforme di advisory e motori evoluti di asset allocation, ma spesso il livello di adozione interna è rimasto limitato. È un po’ quello che è accaduto nel credito bancario: un tempo la decisione veniva lasciata principalmente al direttore di filiale, oggi invece esistono sistemi centralizzati che guidano il processo. Nel wealth management sta accadendo qualcosa di simile e questo inevitabilmente ha un impatto sul ruolo del consulente.

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In questo contesto quale ruolo può giocare l’intelligenza artificiale?

L’AI, soprattutto quella generativa, può rappresentare un acceleratore molto importante. Gli algoritmi erano già presenti nei processi di asset allocation, ma oggi il salto di qualità consiste nella capacità di trasformare dati e analisi tecniche in contenuti comprensibili e personalizzati per il cliente finale. Una novità destinata ad aprire opportunità enormi in termini di efficienza commerciale e qualità del servizio. Allo stesso tempo, però, aumenta anche la soglia minima di investimenti necessaria per essere competitivi: sviluppare o acquistare queste piattaforme richiede infatti risorse significative e questo potrebbe accentuare le barriere all’ingresso nel settore.

Il focus crescente sulla performance è anche il riflesso dell’arrivo di una nuova generazione di investitori?

In parte sì, ma il fenomeno nasce soprattutto da un cambiamento strutturale nei bisogni finanziari delle famiglie. Le nuove generazioni dovranno fare molto più affidamento sul risparmio privato rispetto al passato, perché il sistema previdenziale sarà meno generoso e anche il trasferimento di ricchezza intergenerazionale tenderà progressivamente a ridursi. Questo porterà a un’evoluzione dell’asset allocation tradizionale italiana, storicamente concentrata su immobili e obbligazioni. Diventerà sempre più importante investire prima e in modo più diversificato, utilizzando strumenti capaci di generare rendimento nel lungo periodo.

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Un altro tema sempre più discusso è quello del direct-to-consumer. Come si inserisce in questo scenario?

È una tendenza destinata a ritagliarsi uno spazio rilevante, anche se con modelli diversi. Da una parte, ci sono asset manager che valutano canali diretti verso il cliente finale soprattutto in geografie dove non dispongono di reti distributive consolidate. Dall’altra, stanno crescendo piattaforme digitali e neo-broker, che intercettano una clientela più giovane e sensibile ai costi, e hanno dimostrato già grande capacità di acquisizione clienti. Tuttavia osserviamo anche che, al crescere del patrimonio, molti investitori tendono a spostarsi verso operatori tradizionali che uniscono consulenza a solidità e servizi evoluti.

Qual è allora il rischio per chi non riuscirà ad adattarsi a questa trasformazione?

Perdere progressivamente rilevanza. Gli operatori vincenti saranno quelli capaci di andare oltre il semplice ruolo di intermediari finanziari per diventare veri intermediari culturali, aiutando i clienti a comprendere le sfide future e a prepararsi. Questo significa investire in educazione finanziaria, accompagnare le famiglie anche in ottica intergenerazionale e costruire relazioni di lungo periodo. È un percorso che non produce risultati immediati a conto economico, ma crea valore nel tempo.

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Come sta evolvendo invece il rapporto tra asset manager e distributori?

È uno dei grandi temi strategici dell’industria. Gli asset manager stanno affrontando una compressione dei margini, accelerata anche dalla crescita di prodotti come gli ETF attivi. Questo sta spingendo il consolidamento del settore. Dall’altra parte, soprattutto nei mercati dove la distribuzione è concentrata, le reti hanno un forte potere negoziale perché controllano l’accesso al cliente finale. Il risultato è che nel segmento retail prevalgono sempre più modelli di architettura chiusa o semi-chiusa, mentre sulla clientela private e high net worth continuerà a dominare l’architettura aperta, ma con un numero più ristretto di partner selezionati per brand, reputazione e capacità di generare alpha distintivo.

E sul fronte dei prodotti quali trend vi aspettate?

Vediamo una crescente rilevanza dei private market e degli strumenti illiquidi, che possono offrire maggiore diversificazione rispetto ai portafogli tradizionali. Ci aspettiamo che queste soluzioni si diffondano progressivamente anche nella clientela affluent e retail attraverso veicoli più accessibili. Parallelamente potrebbe rafforzarsi anche il ruolo degli investimenti legati all’economia reale domestica, sostenuti eventualmente da incentivi fiscali, come già avvenuto in passato con i PIR.

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L’intelligenza artificiale rischia davvero di sostituire il consulente finanziario?

No, e credo che questo sia un punto fondamentale. L’industria finanziaria si basa su tre pilastri: reputazione, track record e fiducia. L’AI può migliorare enormemente l’efficienza operativa, ridurre i costi e velocizzare l’attività di advisory, ma non può sostituire il fattore umano nei momenti più delicati dei mercati. Lo abbiamo già visto in passato con alcuni modelli di robo-advisory: funzionano bene quando tutto sale, ma nelle fasi di volatilità il cliente cerca un confronto umano. Il ruolo del consulente si evolverà, concentrandosi sempre di più sulla relazione, sulla pianificazione e sulla capacità di accompagnare il cliente nelle decisioni più importanti.

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