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Una ricchezza che ormai ha sempre meno confini geografici, la necessità di affidarsi a talenti in outsourcing per gli investimenti, l’importanza delle finalità per coinvolgere la Next Gen e la sfida tech: è un quadro sfaccettato e in grande trasformazione quello che emerge dall’edizione 2025 del Report sull’eccellenza operativa dei Family Office di AlTi Tiedemann Global e Campden Wealth. L’indagine ha infatti esplorato il funzionamento interno di 146 strutture di gestione patrimoniale in Nord America, Europa e Asia Pacifico, rivelando spunti pratici e possibili strategie per migliorare le prestazioni operative.
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La priva evidenza dello studio riguarda l’aumento della ricchezza transfrontaliera. Le famiglie ultra-high-net-worth stanno cioè diventando sempre più globali: il 57% ha infatti almeno un membro con residenza al di fuori della giurisdizione primaria del family office. E a guidare il trend ci sono le realtà in Europa (76%) e in Asia- Pacifico (67%), significativamente più propense ad avere membri della famiglia non domiciliati rispetto a quelle del Nord America (47%). Quanto alle generazioni più giovani, il report porta alla luce l’importanza del purpose: la principale priorità educativa per l’impegno attivo della Next Gen è infatti la comprensione dello scopo più ampio del patrimonio familiare, al di là della conservazione e della crescita del capitale. Tuttavia, solo un terzo delle famiglie ha sviluppato piani completi per l’utilizzo del proprio capitale, e la maggior parte di queste strategie resta focalizzata sul tema degli investimenti.
Proprio a proposito degli investimenti, l’analisi certifica che in tale ambito il successo dipende dall’accesso ai talenti chiave, sia in-house che in outsourcing. L’89% ritiene infatti che avere a disposizione professionisti del settore di esperienza sia il fattore più critico per il successo della strategia di investimento e il 79% afferma di esternalizzare almeno una parte di questa attività. Inoltre, quando si tratta di entrare in contatto con gestori di alto livello in asset class alternative, le dimensioni del team e la forza dei network relazionali sono elementi cardine.
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Ne deriva che quella dei ‘talenti’ è la principale spesa operativa, con il recruiting e la fidelizzazione dei dipendenti che rappresentano sfide significative. La retribuzione dei dirigenti può arrivare infatti a costituire tra il 39% (grandi family office) e il 72% (piccoli family office) dei costi totali. Il 79% delle strutture riferisce poi di avere difficoltà ad assumere personale e oltre la metà è preoccupata per quanto riguarda la retention delle risorse chiave. Le famiglie dell’area Asia-Pacifico segnalano una maggiore facilità nel reclutare nuovi talenti rispetto ai loro colleghi, ma più difficoltà nel trattenerli. Al contrario, quelle nordamericane trovano relativamente facile fidelizzare i talenti, ma hanno più difficoltà nella fase di recruiting. I family office europei segnalano, invece, difficoltà su entrambi i fronti.
L’outsourcing è oggi una strategia cruciale per quasi tutti i family office e rappresenta il 19%-32% dei costi totali. L’accesso a competenze specializzate, una maggiore efficienza e un risparmio sui costi sono i fattori principali. La maggior parte supervisiona direttamente i rapporti con i fornitori, ma la gestione di questi ultimi si rivela impegnativa con l’aumento del loro numero. Di conseguenza, il livello di soddisfazione è altalenante, con solo circa il 25% che ritiene il servizio costantemente eccellente. Si prevede che la domanda di outsourcing aumenterà con la difficoltà di trattenere i talenti e con la crescente complessità di aree di servizio come l’IT, gli investimenti, la fiscalità, la governance e il coinvolgimento della Next Gen.
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Resta invece limitata la spesa per la tecnologia, mentre aumentano le minacce informatiche. La maggior parte dei family office spende annualmente tra i 100mila e i 500 miladollari in tecnologia e il 42% si affida ancora a sistemi applicativi comuni. Tuttavia, allo stesso tempo, i pericoli legati alla cybersecurity sono in forte aumento: il 70% li classifica come il principale rischio operativo (rispetto al 59% dello scorso anno) e il 60% ha riferito di aver subito almeno un attacco informatico. L’intelligenza artificiale è un’area di grande interesse, i family office asiatici ne sono i principali fruitori, con quasi il 50% che la utilizza per vari ambiti di applicazione.
Quanto al passaggio generazionale, la maggioranza dei family office a livello globale (61%) continua a possedere società operative, anche se circa un terzo delle famiglie prevede cambiamenti nella proprietà, come la vendita dell’azienda o la riduzione della quota di controllo. In questo contesto, si riconosce sempre più l’importanza di formalizzare la partecipazione della generazione successiva e di pianificare attentamente la successione, la governance e la professionalizzazione. Le imprese familiari sono oggetto di particolare attenzione nell’area Asia-Pacifico, dove l’80% dei nuclei possiede un’azienda, rispetto alla metà delle famiglie nordamericane.
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“Ciò che emerge dal report è una crescente esigenza di affidarsi a talenti in outsourcing ad esempio sul tema della gestione degli investimenti, della family governance e di altre molteplici specifiche expertise, per poter accedere a competenze internazionali e avere a disposizione tutti gli elementi per affrontare il passaggio generazionale e coinvolgere in maniera più diretta la Next Gen”, sottolinea Giorgia Sanchini, managing director di AlTi Tiedemann Global. Per l’esperta si tratta di una best practice particolarmente rilevante in Italia, dove il panorama operativo dei family office “appare ancora frammentato”. “Le realtà locali potranno trarre dal report dati di benchmark e insight preziosi per la loro attività, oltre che strategie concrete per strutturarsi ulteriormente e anticipare così il cambiamento”, rimarca. Per Adam Ratner, direttore della ricerca di Campden Wealth, l’edizione di quest’anno evidenzia anche come il successo di un family office non sia semplicemente guidato dalla performance degli investimenti e dalla gestione del rischio: “Piuttosto la governance familiare e il purpose devono essere al centro della strategia”, conclude.
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