Global Wealth Transfer, Gastaldello (Capital Group): “Una sfida da 100mila miliardi che cambierà il risparmio gestito”

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Il trasferimento intergenerazionale della ricchezza ridisegnerà prodotti e modelli distributivi. Ma per gli operatori le sfide non mancano, a partire dalla necessità di rinnovare la consulenza. Dalla head of Client Group Italy della casa la ricetta per superarle

Nei prossimi 20 anni passerà di mano una quota enorme della ricchezza globale, con effetti destinati a trasformare in profondità l’industria del risparmio gestito. Il cosiddetto Global Wealth Transfer non rappresenta infatti soltanto un passaggio patrimoniale tra generazioni ma una trasformazione dei comportamenti, delle aspettative e del rapporto stesso con l’investimento. Un cambio di paradigma destinato, soprattutto in Paese avanti con gli anni come l’Italia, a coinvolgere tutti i livelli della filiera: dagli asset manager alle reti distributive fino ai consulenti finanziari. FocusRisparmio ha raggiunto Roberta Gastaldello, head of Client Group di Capital Group per la Penisola, per capire come una dei country head più attivi su questo fronte inquadri il fenomeno e i suoi effetti.

Qual è la portata effettiva del trend e perché è così rilevante per l’industria del risparmio?

Parliamo di un trasferimento intergenerazionale di ricchezza a livello globale stimato in circa 85mila miliardi di dollari, con alcune proiezioni che superano anche i 100mila miliardi. Non si tratta di un evento unico ma di un processo progressivo che si svilupperà nell’arco dei prossimi 20 anni, con orizzonte fino al 2050 e oltre. La sua rilevanza non è quindi solo quantitativa ma soprattutto qualitativa, perché a cambiare saranno anche i soggetti che gestiscono i patrimoni. Questo significa che l’industria del risparmio si troverà davanti a una trasformazione profonda della propria base clienti, con l’ingresso di nuove generazioni che hanno esigenze e modalità decisionali completamente diversi rispetto a quelle precedenti.

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Che implicazioni vede, nel concreto, per l’industria dell’asset management?

Sono strutturali e riguardano l’intero modello di business. Oltre alla trasformazione della base clienti, che diventerà più eterogenea e frammentata, si imporrà come cambiamento profondo delle aspettative verso prodotti e servizi. Le nuove generazioni non si riconoscono infatti nei modelli tradizionali e richiedono soluzioni più flessibili, trasparenti e digitali. Per l’industria, questo significa ripensare non solo l’offerta ma anche tutto ciò che vi ruota attorno: dal modo in cui sono costruite e distribuite le soluzioni di investimento a come vengono comunicate, con un adeguamento che deve essere già in corso e non rimandabile. Il tutto senza contare che il trasferimento della ricchezza non avviene infatti in modo lineare ma attraverso più passaggi, anche intragenerazionali, rendendo il fenomeno continuo e ancora più complesso da intercettare.

Ha parlato di nuove esigenze. Può fare alcuni esempi?

Le nuove generazioni hanno un approccio all’investimento completamente diverso rispetto al passato. In primo luogo, chiedono maggiore trasparenza e immediatezza nella comprensione degli strumenti finanziari ma sono anche molto più digitali e autonomi nel processo decisionale perché utilizzano piattaforme che consentono un controllo diretto e continuo del proprio patrimonio. Mostrano inoltre un forte interesse verso classi di attivo alternative come le criptovalute, asset reali tokenizzati o meno e investimenti in ambiti non tradizionali come l’arte. Parallelamente, si dimostrano più sensibili ai temi ESG e alla sostenibilità in senso lato. Questo nuovo approccio porta con sé però anche una maggiore tendenza a ridurre l’orizzonte temporale degli investimenti, con aspettative più rapide e una maggiore esposizione a comportamenti speculativi rispetto al passato. È quindi qui che sta il senso della sfida per gli asset manager e le reti di consulenza: promuovere la logica di lungo periodo per evitare di sprecare un potenziale enorme.

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Esistono differenze tra Italia e contesto internazionale?

Sono meno marcate di quanto si possa pensare, perché le nuove generazioni tendono ad avere comportamenti abbastanza omogenei a livello globale. Tuttavia, non si possono negare alcune specificità strutturali che imporranno a chi opera nel Paese un approccio leggermente diverso: penso, ad esempio, all’esigenza di considerare la prevalenza dell’obbligazionario nei portafogli e la minore apertura agli strumenti alternativi nel momento di strutturare le gamme prodotto. Dal canto opposto, è vero anche che gli stessi giovani stanno progressivamente introducendo elementi di discontinuità destinati a modificare nel tempo questa struttura e favorire un aumento sia della diversificazione sia dell’esposizione verso nuove asset class.

Come evolve il ruolo del consulente in questo scenario?

In un contesto più complesso e articolato, la consulenza diventa ancora più centrale ma assume una funzione diversa dal passato. L’advisor non è più solo un selezionatore di prodotti, diventa un vero e proprio regista della relazione finanziaria con il cliente in grado di integrare competenze diverse e costruire soluzioni di lungo periodo. Ciò implica l’evoluzione verso un modello più collaborativo e meno individuale, in cui il professionista lavora in sinergia con altre competenze specialistiche. Un percorso nel quale la formazione diventa fondamentale: noi di Capital Group lo abbiamo capito bene e, attraverso programmi come Capital Learning, supportiamo attivamente l’evoluzione delle reti e dei profili con cui collaboriamo.

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E per quanto riguarda il rapporto con l’intelligenza artificiale?

L’IA entrerà in modo sempre più significativo nel lavoro del consulente finanziario, ma con una funzione di supporto e non di sostituzione. Sarà utile soprattutto nelle attività di analisi dei dati, nella costruzione di scenari, nella gestione delle informazioni e nella personalizzazione delle soluzioni. In questo senso, aumenterà l’efficienza e la qualità del processo decisionale. Tuttavia, la componente relazionale resta completamente insostituibile: la fiducia, la gestione delle emozioni nei momenti di volatilità e la costruzione di un rapporto di lungo periodo con il cliente rimangono elementi umani centrali che l’intelligenza artificiale non può replicare.

Quali criticità emergono nel passaggio generazionale delle imprese familiari?

Il passaggio generazionale nelle imprese familiari rappresenta uno dei temi più delicati del contesto italiano, perché coinvolge simultaneamente famiglia, impresa e patrimonio. Il principale problema è il ritardo nella pianificazione della successione, che spesso porta a transizioni non ottimali e a una possibile distruzione di valore. Quando il passaggio avviene troppo tardi, l’azienda può trovarsi in condizioni meno favorevoli per affrontare il cambiamento. Al contrario, una pianificazione anticipata consente di introdurre nuove competenze, migliorare la governance e rafforzare la continuità aziendale. I dati mostrano inoltre una progressiva apertura verso leadership esterne alla famiglia e una stabilizzazione della presenza di imprenditori ultra settantenni, segno che il processo di ricambio è in corso ma ancora incompleto.

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Quali sono le priorità strategiche di Capital Group in Italia?

Le priorità strategiche in Italia si concentrano su innovazione di prodotto, rafforzamento delle partnership e sviluppo della formazione. L’obiettivo è consolidare la presenza sul mercato attraverso una strategia di lungo periodo basata su coerenza e continuità, piuttosto che su logiche di breve termine. Capital Group punta a mantenere un approccio di investimento stabile, coerente con la propria filosofia storica, affiancando a questo un forte investimento nell’educazione finanziaria delle reti e dei consulenti. In questo modo si intende accompagnare l’evoluzione del mercato italiano, supportando la trasformazione dei clienti e delle nuove generazioni di investitori.

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