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“Il cliente soddisfatto è il nostro miglior canale di sviluppo”. Così Lorenzo Palleroni sintetizza la filosofia di Vontobel Wealth Management Sim, la boutique svizzera sbarcata in Italia nel 2020. Una realtà che cresce, spiega il manager, grazie alla qualità della relazione e al modello indipendente, senza inseguire logiche di breve periodo. La Sim ha oggi superato i 1000 clienti in Italia, con un focus principale su gruppi familiari con patrimoni tra i 2 e i 10 milioni di euro. Ma la costruzione della relazione coinvolge spesso anche i membri di un nucleo allargato composto da, partners, figli e professionisti che gravitano intorno ai clienti.
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La solidità percepita del gruppo ha contribuito ad abbattere le iniziali resistenze verso una realtà entrante nel mercato. “I clienti, avendo approfondito la familiarità con il nostro approccio, si sono sentiti pronti per aprire posizioni più importanti”, osserva Palleroni. “E anche i family office, alla luce della dimensione ormai raggiunta dal nostro business, ci considerano un interlocutore con cui intessere una relazione più profonda e di più alto livello”.
L’avvio nel 2020 ha richiesto un investimento significativo. La squadra si è formata inizialmente con professionisti provenienti principalmente da Credit Suisse. In seguito, si è ampliata cercando non solo esperienza, ma anche affinità culturale con la visione di lungo termine del gruppo. Oggi la Sim conta 32 persone, equamente divise tra banker e struttura. Alcune funzioni sono state mantenute in outsourcing per preservare agilità e visione sulle dinamiche di mercato. Il 2023 ha segnato un passaggio importante: per la prima volta la crescita è stata guidata anche dallo sviluppo organico, non solo dalle nuove assunzioni. “Abbiamo inserito figure junior accanto ai banker senior, sia per facilitare il ricambio generazionale interno, sia per parlare meglio con i figli dei clienti”, aggiunge l’amministratore delegato.
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Palleroni insiste su un concetto: Vontobel non è un operatore bancario generalista. “Facciamo solo wealth management. Non offriamo finanziamenti né corporate banking. Questo ci permette di mantenere un modello senza conflitti di interesse”. Il canale di sviluppo principale è il passaparola. “Non possiamo e non vogliamo competere con le grandi campagne pubblicitarie. Il nostro brand si costruisce sulla soddisfazione del cliente e sulla sua propensione a raccontarlo. Questo vale più di qualunque spot”.
Sul fronte dell’offerta, Vontobel ha scelto un approccio prudente ai mercati privati. “Non abbiamo rincorso la moda. Offrire a un cliente da 1,5 milioni un prodotto illiquido sarebbe incoerente”. Nel complesso, la logica è di architettura aperta e agnostica sugli strumenti, a condizione che siano funzionali ai bisogni espressi. “Abbiamo anche sviluppato internamente un modello di consulenza dinamico che integra gestione e advisory. L’obiettivo è avere un unico portafoglio coerente con il profilo di rischio del cliente, con una strategia definita e implementazioni tattiche condivise”.
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Nel medio periodo, le priorità si chiamano: tecnologia, passaggio generazionale, educazione finanziaria. La longevità impone una pianificazione più lunga, mentre l’ingresso di nuove generazioni richiede linguaggi e strumenti diversi. “I giovani pretendono efficienza digitale e chiarezza. Per questo stiamo digitalizzando sempre di più i processi e rafforzando i canali di contatto”. C’è poi la sfida dell’informazione. “Vediamo nuove generazioni che prendono decisioni finanziarie basandosi su consigli trovati sui social. È pericoloso. Servono educazione, esperienza, confronto. Per questo affianchiamo figure junior ai nostri banker senior: devono parlare lo stesso linguaggio del cliente, ma con la solidità dell’esperienza alle spalle”.
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