Renna (B. Generali): “Al lavoro per la consulenza del futuro”

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Banca Generali si avvale di un modello di open innovation, in cui il consulente è il gestore centrale della relazione con il cliente, e la tecnologia è funzionale alla necessità di un servizio a 360 gradi 

“Stiamo provando a fare un mestiere nuovo e costruire la professionalità del consulente finanziario del futuro. In una fase di grandi trasformazioni, stiamo costruendo un nuovo modello, in cui il consulente è il gestore della relazione in prima battuta, e noi come banca lavoriamo per metterlo in condizione di essere il punto di contatto tra le esigenze dei clienti e le varie competenze. È questa la traiettoria che stiamo sviluppando ogni giorno e che ci guida per il futuro”, spiega Riccardo Renna, Chief operating officer & Innovation di Banca Generali raccontando i prossimi passi dello sviluppo del modello di consulenza dell’istituto.

Qual è il vostro modello di consulenza?

Siamo una banca private a tutti gli effetti, in cui il modello si basa su un concetto di pianificazione finanziaria e di tutela dei patrimoni dei clienti che ruota attorno alla figura del consulente/banker, che noi consideriamo il nostro primo cliente (contiamo su oltre 2mila consulenti con mandato esclusivo, tutti altamente specializzati). Negli ultimi anni, in prevalenza dal 2013 in poi, la nostra sfida è stata quella di costruire un modello di consulenza open, in cui si guarda alla ricchezza complessiva per capire come gestirla. Non esiste più solo il patrimonio finanziario ma esiste tutto un mondo di asset patrimoniali diversi, con una forte componente di real estate, asset corporate e altro, da far crescere e soprattutto da proteggere, e in questo senso la gestione del rischio è uno degli aspetti su cui fare maggiore leva.

In questo modello, come anticipato il primo cliente è il consulente finanziario, al quale mettiamo a disposizione una open architecture che un tempo era limitata ai servizi finanziari ma poi è stata ampliata in base a tutte le declinazioni che riguardano il patrimonio.

Qual è il ruolo della tecnologia nel vostro modello?

Nel percorso di sviluppo dei nostri servizi è stato immediatamente recepito un modello di open innovation, in cui abbiamo provato a declinare in chiave tecnologica la vision che è nel Dna della nostra banca, che prima di tutto è una banca private che affronta la sfida del digital wealth management, facendo leva su open banking e digitalizzazione dei processi, ma mantenendo la centralità dell’elemento umano e dell’elemento principale del nostro servizio, che è la relazione tra consulenze e cliente.

Quando alcuni parlavano di roboadvisory, noi abbiamo invece cominciato a ragionare su una logica di robo for advisory, di tecnologia al servizio del consulente, pertanto abbiamo lavorato molto per costruire una piattaforma avanzata, che mettesse insieme i tanti aspetti sui quali si deve basare una consulenza a 360 gradi quali la parte finanziaria, il real estate, il passaggio generazionale, gli asset corporate, che costituiscono una parte importante del patrimonio di molti dei nostri clienti. In questa piattaforma è stato integrato anche il concetto del robo for advisory, un modello che fa leva sulle competenze e integra la tecnologia nel processo commerciale con una serie di algoritmi. Ogni giorno i portafogli sono passati al vaglio di un “motore”, con un sistema di analisi del rischio, che produce risultati che possono tradursi in possibili suggerimenti, poi integrati nella piattaforma e nel processo commerciale, sul quale il consulente può basarsi, scegliendo quali indicazioni passare al cliente.

È una piattaforma fatta da tanti pezzi, secondo il concetto dell’open innovation.

Per esempio?

Per esempio negli ultimi anni abbiamo lavorato molto con l’istituto danese Saxo Bank per integrare nel sistema anche una piattaforma di trading, che non si rivolge solo al cliente finale ma può essere usata anche dal consulente finanziario per passare ordini per conto dei clienti.

In effetti negli ultimi tempi, con il lockdown, c’è stato un boom delle attività di trading… il fatto che vi foste dotati di questa piattaforma ha costituito un vantaggio competitivo per voi?

Abbiamo in effetti riscontrato anche noi questa maggiore attitudine a fare trading. Nel solo mese di marzo, ad esempio, i volumi transati sulla nostra piattaforma sono cresciuti del +40% e abbiamo registrato una forte crescita della nuova clientela. La nostra piattaforma dà accesso ai tanti strumenti sui diversi mercati internazionali e in questa fase abbiamo visto che molti clienti hanno approfittato della volatilità e hanno aumentato la turnazione di portafoglio.

Nei mesi del lockdown, come avete reagito all’eccezionalità della situazione?

Il nostro primo obiettivo è stato di garantire continuità operativa a tutte le diverse divisioni del nostro business, e in questo senso devo ammettere che abbiamo dovuto reinventare i piani di continuità perché la pandemia non esisteva nei modelli. Abbiamo poi immediatamente pensato a iniziative e a revisioni dei processi per dare vicinanza alla rete e ai clienti, in modo da garantire la prosecuzione della relazione anche in un momento in cui non era possibile vedersi fisicamente. In questo senso però devo dire che non abbiamo avuto grandissimi problemi perché già prima eravamo abbastanza avanti nella cosiddetta digital collaboration, per cui sulla quasi totalità dei processi di investimento era già prevista la firma dei documenti a distanza. Ma se in epoca pre-Covid questi strumenti erano utilizzati mediamente dal 50% della clientela, nel periodo Covid la percentuale è salita all’80/85%. Per chi era meno a proprio agio con questi strumenti abbiamo costruito processi di contingency in modo da consentire ai consulenti finanziari di portare avanti le attività.

Anche se il nostro modello era già piuttosto avanzato, abbiamo comunque adottato nuove modalità anche in relazione al commitment delle funzioni interne che dovevano garantire il loro normale svolgimento. In questo senso, abbiamo registrato un’accelerazione vistosa nell’adozione delle tecnologie, con una maggiore predisposizione a toccare ambiti di innovazione che prima non erano considerati prioritari.

Questa situazione sarà un game changer per tutti?

Abbiamo visto un impatto fortissimo della crisi sull’accelerazione dell’innovazione in termini di execution. Il fatto che il regolatore dia via libera a processi che in precedenza non erano permessi, con la modalità di firma elettronica oggi ambito di indagine tra regolatori e associazioni per tentare di allineare le modalità dei contratti bancari a quelli di investimento, diventerà un volano per cambiare completamente il modello.

La crisi ha cambiato la traiettoria non solo del private banking ma di tantissimi settori, perché molta gente che aveva delle resistenze a usare la tecnologia ha dovuto sperimentarla e adesso non tornerà indietro. Questo spingerà in maniera decisiva verso la digitalizzazione.

Su cosa vi concentrerete adesso?

Noi siamo passati a una fase progettuale per cavalcare l’onda e supportare ulteriormente i banker nelle relazioni con i clienti. Nel nostro modello di triplice relazione (banca con il consulente, consulente con il cliente e banca con il consulente), in cui il consulente rappresenta il centro, miriamo ora a rafforzare la componente banca-cliente, creando strumenti, prodotti e servizi ad hoc in cui il cliente può lavorare direttamente con la banca. In questo modo si alleggerisce il consulente da compiti inutili, e la qualità del suo lavoro ne beneficia. Molti ambiti verranno digitalizzati per una maggiore facilità di fruizione dei servizi.

In questo processo di evoluzione in senso tecnologico della consulenza, cosa serve per uscirne vincenti?

La tecnologia non è fine a se stessa ma deve inserirsi in strategia molto ben definita. È quindi importante che gli obiettivi siano chiari, e che l’adozione della tecnologia faccia effettivamente parte di un un percorso strategico. Inoltre va bene avere delle idee per innovare, ma un’azienda che funzioni al meglio non deve solo pensare alle cose nuove ma anche a fare andare meglio quelle già esistenti. Un altro aspetto indispensabile è la capacità di execution: è importante la tempistica di realizzazione delle innovazioni, perché se si lascia passare troppo tempo si rischia che al momento della sua implementazione l’idea sia ormai già diventata vecchia o superata. In questo è necessario anche avere una filiera abbastanza corta per una maggiore efficacia delle decisioni. Inoltre sarà importante investire in partnership con il mondo esterno e saperle gestire bene, che possono dare grandi risultati. Nel nostro caso, per esempio, l’ultima iniziativa lanciata sull’economia reale con l’integrazione della piattaforma di Credimi ci ha permesso di inaugurare un progetto con un’elevata dose di innovazione. E poi è importantissimo il valore della squadra.