Il dialogo strategico tra player finanziari è la chiave per lo sviluppo futuro

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Quale evoluzione per i securities services provider in un panorama in cui innovazione, in primis tecnologica, e sostenibilità caratterizzano i nuovi modelli di business. Una discussione con Roberto Pecora, amministratore delegato di SGSS in Italia

“A partire da uno stress test reale, non simulato, il settore ha dato una grande prova di resilienza, che non consiste solo nell’aver continuato a fornire un servizio di alto livello senza nessun tipo di interruzione, ma nell’aver avviato una trasformazione del modello di business a seguito dei numerosi cambiamenti che si sono dimostrati imprescindibili per costruire il futuro”. Roberto Pecora, amministratore delegato di Societe Generale Securities Services in Italia, identifica nella centralità del dialogo strategico con i clienti l’elemento più importante per guidare l’evoluzione dell’universo degli asset e securities services provider, dove i fattori di novità emersi con la pandemia sono legati principalmente al contenuto e all’intensità di tale dialogo.

La giusta rotta

“La domanda fondamentale che ci siamo posti non appena superato il momento di gestione dell’emergenza”, rivela Pecora, “è stata: come possiamo aiutare i clienti nello sviluppo di tutti i progetti di revisione dei modelli di business che inevitabilmente dovranno mettere in atto?”.

Un ripensamento che in prima istanza e in modo più profondo rispetto ad altri attori del mondo finanziario ha riguardato partner bancari e reti di distribuzione, “che in alcuni casi non erano riusciti a reagire in modo veloce al cambiamento di paradigma e poi hanno dovuto studiare nell’immediato nuove soluzioni anche per beneficiare al meglio della ripresa dei mercati”, spiega il manager.

Le partnership occupano di fatto un ruolo centrale, una riconferma per SGSS. “Questo è il modo in cui interpretiamo il nostro ruolo di asset e securities services provider”, dichiara il manager. “Accanto a garantire resilienza, sicurezza e tool di qualità portiamo avanti un modello di servizio che comprende l’accompagnamento dei clienti in progetti strategici su esigenze che possono essere comuni al mercato o anche molto specifiche”, aggiunge.

La personalizzazione rappresenta dunque un aspetto fondamentale, sebbene il termine non restituisca pienamente la portata dell’evoluzione del modello di business disegnata da Pecora. “Nel momento in cui si instaura un vero dialogo di tipo strategico si mettono sul tavolo apertamente le rispettive esigenze, ma anche i vincoli, decidendo le priorità in modo condiviso. Tutti stiamo affrontando le medesime sfide, seppur da prospettive diverse”, afferma Pecora. “Efficientamento, sostenibilità, evoluzione tecnologica e digitale sono stati elevati al rango di priorità numero uno dell’intera industria finanziaria a seguito della pandemia”.

Digital e ESG by design

Le direttrici del cambiamento individuate da Pecora andranno ad inserirsi nel contesto di un mercato in crescita. Secondo Societe Generale Securities Services, il trend di crescita registrato negli ultimi 5 anni dal settore degli asset manager e asset owner in Italia (+5%, dati Assogestioni, Scenari Immobiliari, AIFI), potrebbe incrementare ulteriormente. “Ciò non significa comunque”, specifica Pecora, “che manchino le sfide”. Pressioni sui margini, cambi normativi e regolamentari, rivoluzione digitale, definizione del concetto di sostenibilità in ambito finanziario sono questioni di alto profilo sia da un punto di vista di business che valoriali.

“In ambito tecnologia digitale”, uno dei due principali fattori di cambiamento di lungo periodo, “ci sono vari aspetti critici: efficientamento interno, operatività, business development, relazione con il cliente. Una forza dirompente che tocca tutto il business model sia internamente che esternamente”, afferma l’amministratore delegato di Societe Generale Securities Services in Italia.

Nella visione di Pecora, inoltre, la sostenibilità, il secondo dei due fattori, non può più essere considerata un trend, bensì “una forza trasformativa che va a toccare il modo in cui è gestita un’attività economica a 360 gradi”.

“La gestione del risparmio è ormai pervasa in modo molto importante da queste tematiche, sia dal lato della domanda che dell’offerta, nonché internamente alle stesse società del settore. E noi, come asset e securities services provider, siamo estremamente allineati su questi temi”.

Verso un’istituzione finanziaria umana

Un allineamento che si traduce in un posizionamento in termini di business development su realtà in cui lo sviluppo sostenibile sia il centro della strategia, operato anche tramite coinvestimenti. Ma non basta: “Dobbiamo tenere in considerazione che la dimensione interna ha pari dignità rispetto a quella dello sviluppo del business. Sempre di più il mondo finanziario, ma in generale aziendale, verrà giudicato da questo punto di vista. Una gestione responsabile delle dinamiche interne è fondamentale. La competizione non sarà più soltanto su prodotti e servizi, ma anche sulla sostenibilità dell’azienda stessa”. Pecora invita dunque i player del mondo finanziario a elevare la propria missione e la propria visione. “Avere un’azienda profittevole e avere dei valori non sono mondi incongruenti. Competere sull’aspetto della responsabilità oltre che su quello delle performance è una sfida importante, ma che porta anche grandi opportunità”.

Il manager porta sul punto l’esempio di un progetto attualmente in corso all’interno di Societe Generale Securities Services per lavorare su una modalità di assunzione di scelte manageriali sempre più improntate ad uno spirito di collegialità. “Impegnarsi su questi concetti in modo pratico permette di confermare giorno dopo giorno la scelta del dialogo e della condivisione quale metodo migliore per le pratiche decisionali, sempre nel rispetto di specifici ruoli aziendali che non possono non essere presenti in un’organizzazione complessa”. Altro focus specifico citato dal manager in conclusione è quello sulla diversity, per cui SGSS si è posta come primo obiettivo una quota di presenza femminile nel middle management pari al 40%, che va ad aggiungersi alla quota del 50% già conquistata nel comitato di direzione”.

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